Un líder es la persona que sirve a sus empleados y obedece completamente a sus clientes.

El líder es quien motiva a sus trabajadores, les enseña, les ayuda, se preocupa por ellos, los reta, los hace crecer y además perfecciona sus habilidades y destrezas.

Los líderes son los que inspiran entusiasmo y ética, actúan proactivamente siempre con energía y con una actitud positiva. Ellos nunca dirán “Hazlo” contagiaran a todos con un  “Hagámoslo”. Hará del trabajo una actividad interesante y nunca se apoyará bajo un titulo de autoridad. Buscará en todo momento la cooperación y el consejo de todos para la toma de decisión.

(Estas reglas se encuentran dentro del “Libro How to win friends and influence people” de Dale Carnegie)

 

REGLA 1: Si usted debe llamar la atención a alguien, empiece con elogio y un aprecio sincero.

 

Un visitante de la Casa Blanca durante la administración de Calvin Coolidge (Trigésimo presidente de los Estados Unidos), al entrar por casualidad en la oficina privada del presidente le oyó decir, dirigiéndose a una de sus secretarias:

Lindo vestido lleva usted esta mañana, señorita; la hace aún más atractiva. Fue esa, quizá, la alabanza mayor que el silencioso Coolidge hizo a una secretaria en toda su vida.

Resultó tan inesperada, tan inusitada, que la joven enrojeció confusa. Pero Coolidge manifestó en seguida:

No se acalore. Lo he dicho solamente para que se sintiera contenta. En adelante, desearía que tuviera algo más de cuidado con la puntuación.

Su método, probablemente, pecaba por exceso de claridad, pero la psicología era espléndida. Siempre es más fácil escuchar cosas desagradables después de haber oído algún elogio.

Si desea llamar la atención a un empleado, aprecié primero sinceramente a la persona, láncele algún elogio, una vez preparado el terreno, envíale la crítica y la llamada de atención.

“El barbero jabona la cara del hombre antes de afeitarlo”

Regla 2: Llame la atención sobre los errores de los demás indirectamente.

Charles Schwab pasaba por uno de sus talleres metalúrgicos, un mediodía, cuando se encontró con algunos empleados fumando. Tenían sobre las cabezas un gran letrero que decía: “Prohibido fumar”.

Pero Schwab no señaló el letrero preguntando: “¿No saben leer?” No, señor. Se acercó a los hombres, entregó a cada uno un cigarro y dijo: “Les agradeceré mucho, amigos, que fumen éstos afuera”. Ellos no ignoraban que él sabía que habían desobedecido una regla, y lo admiraron porque no decía nada al respecto, les obsequiaba y los hacía sentir importantes.

A nadie le gusta que se le refrieguen en la cara sus errores, nos disgusta que nos llamen la atención y más aún cuando lastiman nuestro orgullo.

Antes de enfrascarnos en una discusión con nuestros empleados debemos preguntarnos: ¿Cuáles es el objetivo de una llamada de atención? ¿Desahogarnos por el error cometido con el empleado? ¿Demostrar a todos nuestra autoridad? o ¿Educar al empleado para que el error no se vuelva a cometer?

Llamar la atención indirectamente sobre los errores obra maravillas sobre personas sensibles que pueden resentirse ante una crítica directa.

Regla 3: Hable de sus propios errores antes de criticar a los demás.

 

E. G. Dillistone, un ingeniero de Brandon, Manitoba, Canadá, tenía problemas con su nueva secretaria. Las cartas que le dictaba llegaban a su escritorio para ser firmadas con dos o tres errores de ortografía por página. El señor Dillistone cuenta cómo manejó el problema:

Como muchos ingenieros, no me he destacado por la excelencia de mi redacción u ortografía. Durante años he usado una pequeña libreta alfabetizada donde anotaba el modo correcto de escribir ciertas palabras. Cuando se hizo evidente que el mero hecho de señalarle a mi secretaria sus errores no la haría consultar más el diccionario, decidí proceder de otro modo. En la próxima carta donde vi errores, fui a su escritorio y le dije:

No sé por qué, pero esta palabra no me parece bien escrita. Es una de esas palabras con las que siempre he tenido problemas. Es por eso que confeccioné este pequeño diccionario casero. -Abrí la libreta en la página correspondiente.- Sí, aquí está cómo se escribe. Yo tengo mucho cuidado con la ortografía, porque la gente nos juzga por lo que escribimos, y un error de ortografía puede hacernos parecer menos profesionales.

“No sé si habrá copiado mi sistema, pero desde esa conversación la frecuencia de sus errores ortográficos ha disminuido significativamente.”

No es difícil escuchar una relación de nuestros defectos si la persona que la hace empieza admitiendo humildemente que también él está lejos de la perfección

Al momento de criticar demostremos primero humildad al señalar nuestros propios errores, dejemos a un lado aquel tonto sentimiento que ficticiamente nos enaltece al señalar los errores de los demás.

Regla 4: Haga preguntas en vez de dar órdenes.

 

Cuando lan Macdonald, de Johannesburg, Sudáfrica, gerente general de una pequeña fábrica especializada en partes de máquinas de precisión, tuvo la oportunidad de aceptar un pedido muy grande, estaba convencido de que no podría mantener la fecha prometida de entrega. El trabajo ya agendado en la fábrica y el plazo tan breve que se le daba para esta entrega hacían parecer imposible que aceptara el pedido.

En lugar de presionar a sus empleados para que aceleraran el trabajo, llamó a una reunión general, les explicó la situación y les dijo cuánto significaría para la compañía poder aceptar ese pedido.

Después empezó a hacer preguntas:

-¿Hay algo que podamos hacer para entregar el pedido?

-¿A alguien se le ocurre una modificación en nuestro proceso de modo que podamos cumplir con el plazo? -¿Habría algún modo de reordenar nuestros horarios que pueda ayudarnos?

Los empleados propusieron ideas, e insistieron en que se aceptara el pedido. Lo enfrentaron con una actitud de “Podemos hacerlo”, y el pedido fue aceptado, producido y entregado a tiempo.

Hacer preguntas no sólo vuelve más aceptables las órdenes, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se le pregunta. Es más probable que la gente acepte con gusto una orden si ha tomado parte en la decisión de la cual emanó la orden.

Regla 5: Permita que su empleado salve su prestigio.

 

Hace años, la General Electric Company se vio ante la delicada necesidad de retirar a Charles Steinmetz de la dirección de un departamento. Steinmetz, genio de primera magnitud en todo lo relativo a electricidad, era un fracaso como jefe del departamento de cálculos. Pero la compañía no quería ofenderlo.

Era un hombre indispensable, y sumamente sensible. Se le dio, pues, un nuevo título. Se lo convirtió en Ingeniero Consultor de la General Electric Company -nuevo título para el trabajo que ya hacía- al mismo tiempo que se puso a otro hombre al frente del departamento. Steinmetz quedó encantado. Y también los directores de la compañía. Habían maniobrado con su astro más temperamental, sin producir una tormenta, al dejarlo que salvara su prestigio.

¡Salvar el prestigio! ¡Cuán importante, cuán vitalmente importante es esto! ¡Y cuán pocos entre nosotros nos detenemos a pensarlo! Pisoteamos los sentimientos de los demás, para seguir nuestro camino, descubrimos defectos, proferimos amenazas, criticamos a un niño o a un empleado frente a los demás, sin pensar jamás que herimos el orgullo del prójimo. Y unos minutos de pensar, una o dos palabras de consideración, una comprensión auténtica de la actitud de la otra persona contribuirán poderosamente a aligerar la herida.

Regla 6: Elogie el más pequeño progreso de su empleado. Aliéntelo a seguir creciendo.

 

A comienzos del siglo XIX, un jovenzuelo de Londres aspiraba a ser escritor. Pero todo parecía estar en su contra. No había podido ir a la escuela más que cuatro años. Su padre había sido arrojado a una cárcel porque no podía pagar sus deudas, y este jovencito conoció a menudo las punzadas del hambre.

Por fin consiguió un empleo para pegar etiquetas en botellas de betún, dentro de un depósito lleno de ratas; y de noche dormía en un triste desván junto con otros dos niños, ratas de albañal en los barrios pobres. Tan poca confianza tenía en sus condiciones de escritor que salió a hurtadillas una noche a despachar por correo su primer manuscrito, para que nadie pudiera reírse de él. Un cuento tras otro le fue rechazado.

Finalmente, llegó el gran día en que le aceptaron uno. Es cierto que no se le pagaba un centavo, pero un director lo elogiaba. Un director de diario lo reconocía como escritor. Quedó el mozo tan emocionado que ambuló sin destino por las calles, llenos los ojos de lágrimas.

Un elogio puede cambiar la vida de cualquier persona, así de poderoso es este recurso. Realizar un elogio especifico sobre el trabajo de un empleado, alienta a seguir creciendo y mejorando su trabajo.

Recuerde siempre que el elogio debe ser especifico, por ejemplo: “Que excelente acabado le dio a este escritorio, te felicito, me dejaste sin palabras”, un elogio nunca debe ser general, por ejemplo: “Tus muebles son elegantes”

Regla 7: Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla.

 

Henry Henke, gerente de servicios de una importante agencia de camiones en Lowell, Indiana, tenía un mecánico cuyo trabajo se había vuelto menos satisfactorio. En lugar de gritarle o amenazarlo, el señor Henke lo llamó a su oficina, y tuvo una charla sincera con el hombre:

-Bill -le dijo-. Usted es un excelente mecánico. Hace años que trabaja con nosotros. Ha reparado muchos vehículos dejando plenamente satisfechos a los clientes. De hecho, hemos recibido no pocos elogios por el buen trabajo que usted ha hecho. Pero últimamente el tiempo que se toma para terminar cada tarea se está haciendo mayor, y los resultados no son los de antes. Como usted ha sido un mecánico tan excelente en el pasado, estoy seguro de que le interesará saber que no me siento feliz con la situación, y quizás entre los dos podamos encontrar el modo de corregir el problema.

Bill respondió que no había advertido el desmejoramiento de su rendimiento, y le aseguró al jefe que seguía siendo capaz de realizar bien su trabajo, y trataría de mejorarlo en el futuro. ¿Lo hizo? Vaya si lo hizo. Volvió a ser un mecánico rápido y seguro. Con la reputación que le había dado el señor Henke para mantener.

Si quiere usted que una persona mejore en cierto sentido, proceda como si ese rasgo particular fuera una de sus características sobresalientes.

Regla 8: Aliente a su empleado, haga que los errores parezcan fáciles de corregir.

 

Un doctor soltero de unos cuarenta años de edad, se comprometió para casarse, y su novia lo persuadió de que tomara unas tardías lecciones de baile.

Bien sabe Dios -confesó el doctor al narrar el caso- que necesitaba lecciones de baile, porque yo bailaba tal como cuando empecé, hace veinte años. La primera profesora a quien vi me dijo probablemente la verdad. Me dijo que tenía que olvidarme de todo lo aprendido y empezar otra vez. Con eso me desalentó. No me quedaba un incentivo para seguir aprendiendo. Así, pues, la dejé.

Quizá mintiera la profesora a quien fui a ver después; pero de todos modos me gustó. Dijo, tranquilamente, que quizá mi manera de bailar era un poco anticuada, pero que en lo fundamental todo iba bien, y que no tendría inconveniente alguno para aprender unos cuantos pasos nuevos.

La primera profesora me había desalentado al acentuar o destacar mis errores. Esta nueva profesora hizo lo contrario. Me aseguró que yo tenía un sentido natural del ritmo, que era un bailarín nato. El sentido común me dice que he sido siempre y siempre seré un bailarín de cuarta categoría; pero en lo hondo del corazón me gusta pensar que quizá la profesora tenía razón. Es claro que yo le pagaba para que me lo dijera, pero ¿a qué recordar eso?

De todos modos, sé que soy mejor bailarín de lo que habría sido si no me hubiese dicho que tengo un sentido natural del ritmo. Eso me alentó. Me dio esperanza. Me hizo desear el progreso.

Digamos a un niño, a un esposo, o a un empleado, que es estúpido o tonto en ciertas cosas, que no tiene dotes para hacerlas, que las hace mal, y habremos destruido todo incentivo para que trate de mejorar. Pero si empleamos la técnica opuesta; si somos liberales en la forma de alentar; si hacemos que las cosas parezcan fáciles de hacer; si damos a entender a la otra persona que tenemos fe en su capacidad para hacerlas, la veremos practicar hasta que asome la madrugada, a fin de superarse.

Regla 9: Procure que la otra persona si sienta satisfecha de hacer lo que usted quiere.

En 1915 los Estados Unidos estaban atemorizados. Durante más de un año las naciones de Europa se mataban en una escala jamás soñada en los sangrientos anales de la historia de la humanidad. ¿Se podría conseguir la paz? Nadie lo sabía. Pero Woodrow Wilson (Vigésimo octavo presidente de los Estados Unidos) estaba decidido a hacer la prueba. Decidió enviar un representante personal, un emisario de paz, para conferenciar con los señores de la guerra en Europa.

William Jennings Bryan, secretario de Estado, abogado de la paz, ansiaba hacer el viaje. Veía en él la oportunidad de realizar un gran servicio e inmortalizar su nombre. Pero Wilson designó a otro hombre, a su amigo íntimo, el coronel Edward M. House; y a House le cupo la espinosa misión de dar la desagradable noticia a Bryan sin ofenderlo.

Veamos cmo el Coronel House da la noticia su amigo íntimo Jennings Bryan:

Bryan estaba muy decepcionado cuando supo que yo iba a Europa como emisario de paz – ha anotado el coronel House en su diario-. Dijo que había pensado ir él…

Yo le contesté que el presidente consideraba imprudente efectuar esta gestión en forma oficial, y que el viaje de Bryan despertaría mucha atención y la gente se preguntaría por qué iba a Europa…”

¿Advierte usted la insinuación? House dijo, o dio a entender a Bryan, que él era demasiado importante para aquella misión, y Bryan quedó satisfecho.